Вылезай из блиндажа, включай пылесос

Все новости по теме: ОЭЗ
Жить в одиночку ведущему российскому производителю радиоэлектроники помогают фанатизм менеджеров и хорошая репутация у клиентов. Но это не надолго. Полностью реализовать свой потенциал можно только вместе со всей отраслью, а ей требуется внятная помощь государства.

В 1999 году Алексей Бочаров изобрел велосипед. После банкротства Александровского радиозавода, где Бочаров был техническим директором, он создал компанию «Арсенал». «Мы реализовали то, что, как мы узнали позже, называется контрактным производством электроники, — смеется он сейчас, — весь мир уже шел по этому пути. Торговые марки сплошь и рядом отдают на аутсорсинг производство своей продукции, а сами концентрируются на брендинге и маркетинге». Сейчас «Арсенал» — один из лидеров контрактного производства электроники в России. Кстати, весь рынок составляет около 150 млн долларов, так что слухи о смерти российской радиоэлектронной отрасли на поверку оказались несколько преувеличены.

От велосипеда детище Бочарова довольно быстро эволюционировало, можно сказать, до «Харли Дэвидсона». Первый заказ компания получила от Shivaki на изготовление телевизоров на кинескопах. Сейчас стены директорского кабинета увешаны фотографиями с одним и тем же сюжетом: «Руководство фирмы такой-то на заводе “Арсенал”». В заказчиках числятся Philips, Bosch, Samsung, Hyundai, российские «Сокол», Formoza, Polar… Поскольку не все хотят признаваться в том, что сотрудничают с российским производителем, нас попросили не фотографировать кое-что на сборочной линии и не афишировать некоторые имена. «Арсенал» учился новому с каждым следующим заказом: кому-то требовалось наладить производство программного обеспечения для бытовой электронной техники, кто-то из заказчиков принес новые технологии выпуска продукта. И теперь компания на все руки мастер: для одного клиента корпуса из пластмассы льет, другому разрабатывает продукт с нуля «под ключ», от документации и опытных образцов до конвейерной сборки. Производит кинескопные телевизоры, телевизоры и мониторы на жидких кристаллах, DVD-плееры и DVD-рекордеры, ноутбуки. Последнее время все больше внимания уделяет инновационным продуктам. Одна из новинок — компьютер, LCD-панель и домашний кинотеатр «в одном флаконе», DMC (Digital Media Center).

Тем не менее в 2004–2005 годах компания оказалась на грани выживания. «Арсенал» пережил практически полную смену клиентской базы после того, как большинство российских компаний ушли в свободную экономическую зону в Калининграде. На активно строящиеся во Владимирской области заводы иностранных компаний потекли ценные кадры специалистов-электронщиков. К этому прибавилось жесткое ценовое давление азиатской продукции. В 2004 году в Китае обанкротилась чуть ли не половина заводов, выпускавших DVD-плееры, и в Россию хлынул дополнительный поток «серого» импорта от подпольных производителей. «Сейчас я не очень понимаю, какие испытания мы еще не прошли», — говорит Бочаров. Спасла компанию, по его словам, «большая воля к выживанию». Когда же ситуация более или менее стабилизировалась, стало ясно, что настоящего расцвета на одной воле не достичь. Для полного счастья «Арсеналу», как и его коллегам по отрасли, не хватает системной государственной поддержки.

— Что конкретно помогло вам устоять в 2004 году?

— Во-первых, мы всегда работали на разных заказчиков: бытовая техника, компьютеры, инновационные продукты из смежных областей. Сейчас пытаемся получить заказы на торговое оборудование, на пластмассовое литье. Когда у вас есть несколько клиентов по бизнесу, надежность возрастает. Причем сейчас модель развития нашего бизнеса опять приходится менять. Раньше мы выпускали готовые изделия. А сейчас в Россию пришли крупные зарубежные производители, свои первые инвестиции они направляют на сборочное производство, а компоненты для него по-прежнему кому-то нужно делать. Эта ниша — поле непаханое. Вот эту модель мы сейчас реализовали с LG. Сейчас мы в России единственный для них поставщик корпусов для плазмы, для жидкокристаллических и обычных телевизоров. Во-вторых, сегодня нас на этом рынке знают все, у нас очень высокая репутация, а это для бизнеса главное. Когда серьезная фирма приходит в Россию, то она объезжает всех и вся, присматривается, какой у кого потенциал. На меня досье наверняка есть в любой фирме.

— Как вы заработали репутацию?

— Главное в бизнесе — отношение к клиенту. Клиента надо любить. И у нас это в полной мере реализовано. Мы знаем, что если клиент будет доволен, то он принесет деньги еще раз. Если будет недоволен, то завтра нас покинет и лавочку нашу придется закрывать.

— А на практике это что означает?

— Заказчики приходят к нам, потому что знают, что получат самое лучшее соотношение параметров: сроки, цена, качество. Может, продукт будет не самый дешевый, или не самый качественный, или исполнение не самое быстрое. Но в совокупности всех параметров вы получите оптимальный вариант. Для нас принципиальный вопрос — это удовлетворить клиента, чтобы, если он пришел к нам, его уже не потерять. «Клиент всегда прав», даже если он не прав, а такое часто бывает. Мы всегда подскажем, как оптимизировать затраты клиента, как улучшить параметры и сократить стоимость и время. Люди, как правило, соглашаются. И вот этот совет, который приводит к уменьшению себестоимости продукта, тоже ценится, это наша добавленная стоимость.

Почему еще к нам охотно идут? Потому что наш бизнес достаточно прозрачен. Другие зачастую что-нибудь сделают, дверь закроют на семь замков и трясутся. Мы занимаем принципиально другую позицию: ничего скрыть невозможно, поэтому, чтобы себя обезопасить, надо просто постоянно идти вперед, все время быть хотя бы на полшага впереди. Так что клиент может приехать к нам в любое время, влезть в любую дырку, что угодно посмотреть — как хранятся его компоненты, как собираются. На склад, на сборочную линию — пожалуйста, это его право. Клиенты иной раз информации имеют больше, чем я сам. Они разговаривают с сотрудниками, это не запрещено, более того, это поощряется, потому что позволяет страховать наши ошибки. В результате получается многомерная обратная связь.

— Получается, что какая-то информация о жизни вашей компании проходит мимо вас.

— Конечно, и я не вижу в этом ничего страшного. С точки зрения устойчивости это правильно. Потому что у нас продукт на продукт нужно менять экстремально быстро, если этого не происходит, мы теряем деньги. Эта динамика должна быть понятна на уровне интуиции каждому сотруднику, это фактически один из факторов нашего выживания. Зачастую мои менеджеры даже говорят: «Это тебе не надо, мы это решили сами», — и слава богу, значит, какое-то время я использую для стратегии, а не для тактики. Если мне что-то надо, я узнаю. Я исхожу из того, что я собирал команду исходя не только из личных качеств людей, но и из их компетенции. Каждый сотрудник, пока он не доказал обратное, пользуется стопроцентным доверием. Если он выбран, зачем я буду за ним проверять что-то?

— А как вы у сотрудников любовь к клиенту воспитываете?

— В принципе это, наверное, самое сложное, это же и есть суть бизнеса. Как донести до того, кто крутит винт, желание не забить его кувалдой, а все-таки закрутить, и правильно закрутить, чтобы не сорвать резьбу. Но сейчас это очень сложно. В основном, конечно, все происходит на уровне истерики и фанатизма. У меня есть команда, ключевые сотрудники со мной больше десяти лет. Я бы не сказал, что наше общение безоблачное, наоборот, достаточно резкое. Демократия на таком уровне, что каждый говорит в лицо другому все, что думает. Взаимная откровенность порождает взаимное доверие. Это позволяет транслировать наши идеи вниз по вертикали управления.

— Каким образом? Из уст в уста?

— Да, через постоянное и настойчивое объяснение, даже долбление, что клиент всегда прав, а если клиент не прав, смотри пункт первый. Если ты гайку закрутишь плохо — завтра ты пойдешь крутить ее в другом месте. Просто потому, что завтра к нам этот заказчик уже не придет со следующей гайкой. Даже на среднем уровне это очень тяжело доходит. Но если семь лет долбить одно и то же, народ начинает запоминать, понимать. К тому же у нас очень короткая вертикаль. Минимум уровней управления — три, на третьем уровне мастер, потом рабочий. Но я эту вертикаль еще сокращаю и периодически выступаю перед рабочими. Это, безусловно, хорошо действует. Хотя становится все сложнее и сложнее убеждать, потому что человек сегодня имеет большой выбор, кого слушать. С другой стороны, слава богу, у многих людей осталось еще чувство ответственности. И доверие еще ценится. Но все равно больше, наверное, с помощью кнута, чем пряника. Донести методом убеждения не всегда получается.

— Почему?

— В результате резкого роста прямых инвестиций сегодня рабочих мест гораздо больше, чем кадров. А инвесторы приходят, полагая, что есть дешевая рабочая сила. Но ее в Центральной России становится все меньше буквально с каждым месяцем. Что при этом происходит? Люди начинают, извините, борзеть. Потеря чувства реальности рабочими совершенно потрясает. Если раньше, когда был дефицит рабочих мест, люди все-таки пытались заработать деньги, сейчас четко совершенно в головах не «заработать», а «получить». Сегодня это очень сильно сказывается на отношении рабочих к своему труду.

— Какой у вас уровень зарплат?

— В среднем по всему персоналу тысяч семь. У инженеров повыше, тысяч одиннадцать-двенадцать. Мы хотим, чтобы народ к нам шел, поэтому стараемся обеспечивать уровень зарплат процентов на десять выше, чем в среднем по городу.

— А чем вы еще можете привлечь персонал?

— Да практически ничем. Это проблема не только наша, это проблема всей России. Неожиданно в стране оказалось превышенным какое-то пороговое значение, и квалифицированных кадров в области производства стало не хватать. Последние пятнадцать лет у нас их не готовили. Нужны практически все категории профессионалов: рабочие, техники, инженеры. Нет никого в достатке. Фактически мы заняты тем, что переманиваем кадры друг у друга, но это не очень-то помогает. Мы пережили огромный отток кадров, вызванный строительством по соседству с нами крупными турецкими и корейскими компаниями новых заводов. На «Беко» у меня ушли главный технолог, главный диспетчер, начальник пластмассового производства и пара-тройка ключевых инженеров. Здесь раньше была маленькая Силиконовая долина — широко представлена радиоэлектроника, соответствующие кадры готовились. Потом все это рассосалось. Москва рядом, люди уехали, восполнять оказалось нечем. Но потенциал какой-то остался. Вот почему сюда пришли инвесторы. Они прежде всего ориентируются на кадры, а не на транспорт, инфраструктуру и логистику. Поэтому мы вынуждены будем координировать программы по подготовке кадров со всеми, кто сюда инвестирует. В Александрове есть институт, бывший филиал МИРЭА. Вы можете представить, какая у нашего института материально-техническая база была несколько лет назад? Никакая. Мы уже помогли им оборудовать нормальную сеть, подарили сервера, поставили нормальные рабочие места. Чтобы люди, которые выходят оттуда, хотя бы что-то знали. Подписали с ними договор и пытаемся лучшие кадры получить для себя. Основную подготовку они проходят у нас уже после окончания института. Ну а еще мы полагаемся на энтузиастов.

— Они есть?

— У меня среди топ-менеджеров три москвича работают. Последнее наше приобретение — человек, который был на очень высоких позициях в крупной торговой фирме. Сказал, что хочет работать в производственном проекте. Я честно пытался его переубедить, говорил, что у нас плохие дороги, рассказывал о наших сложностях. И чем больше я рассказывал, тем больше он расцветал: это, мол, то, что я хотел.

— Значит, все-таки вопрос решается?

— До конца мы эту проблему сами не решим. Я не могу, например, полностью профинансировать подготовку специалистов. Это государева служба должна делать. Государство должно сменить парадигму своей политики. Пока оно просто выключилось из процесса подготовки кадров. Меня часто просят написать заявку, какие кадры мне нужны. Я могу сформировать заявку, но что толку, если я потом в газете читаю, что группу токарей в местном ПТУ набрали из одного человека? Не хотят люди идти туда, разучились работать в производстве. Это самая большая головная боль. Можно выдать тридцать пропусков за неделю и тридцать человек потерять. Текучка большая. Средний возраст рабочего уже здорово за сорок.
Муравей рядом со слоном

— Правительство на вашу отрасль хоть какое-то внимание обращает?

— До недавнего времени мы существовали вопреки, а не благодаря. Недавно наше правительство устроило нам жесточайшее испытание. Дав преференции особой экономической зоне в Калининградской области, оно спровоцировало массовый отток в эту зону клиентов, в первую очередь российских. Безусловно, рынок тяжелый, ценовая маржа тоже падала. Китай очень серьезное ценовое давление на рынок оказывал. И люди пошли туда, где было лучше. Причем в Калининграде чисто отверточное производство, там достаточно выполнять одну сложную операцию — например, отлить одну деталь из пластика, или, например, собрать какую-нибудь плату, чтобы считать продукт российским. А мы занимаемся всем. Но в итоге оказалось, что наши ушли, а остался крупный зарубежный капитал, который стремится к инвестициям здесь, в центре России.

— Почему же, если в Калининградской области серьезные преференции?

— Во-первых, там сложная логистика. Во-вторых, проблемы с квалифицированными кадрами. А потом, это проекты первой категории, они получают достаточно серьезные льготы по налогу на имущество и по прибыли. И они настроены устроиться здесь серьезно и основательно.

Но вот самые последние, сентябрьские правительственные решения, может быть, в чем-то ситуацию изменят. Правительство для себя сделало интересный вывод: оказывается, радиоэлектронная отрасль в России существует, и она, возможно, России нужна. Выделено восемьсот миллионов на поддержку отрасли. Сами понимаете, что на фоне нефти и газа это маленький рынок. И его долго не замечали. Но сейчас, когда поняли, что отсутствие радиоэлектроники сказывается и на обороне, на нас наконец обратили внимание. Сейчас есть отраслевые программы в МЭРТе, Роспроме, Минсвязи по поддержке производства элементной базы, по развитию цифрового телевидения. И мы в одну из этих программ попали. Причем без всяких на то с нашей стороны усилий, просто потому, что никого уже не осталось. Кто выжил, тот на виду. Не могу сказать, что уже существует полное понимание того, что это государству надо, но возникло понимание, что это есть.

— Недавно Дмитрий Медведев проводил совещание по цифровому телевидению. Вы в нем участвовали?

— Параллельно с этим совещанием проходило совещание практически всех руководителей предприятий отрасли. Там как раз обсуждались перспективы развития цифрового телевидения, были и вещатели, и сетевики — в общем, все заинтересованные лица. Я там познакомился с представителями Уфы, Омска, Саратова, которые, оказывается, тоже делают телевизионную технику.

— А раньше вы про них не знали?

— Нет. А как? У нас в России, знаете ли, образно говоря, блиндажная экономика. Тут блиндаж, там блиндаж. В каждом что-то делают, но друг о друге ничего не знают. Выглянешь — ба, есть еще живые. Такие программы полезны как раз тем, что позволяют увидеть и узнать, что происходит в стране, зацепиться за других, наладить какой-то совместный бизнес. Я всюду, где возможно, постоянно выступаю с одной концепцией. Если нам всем не сложить ресурсы, мы не выживем. Не «другие отомрут, а мы останемся» — мы все вместе отомрем.

— Почему вы так считаете?

— Потому что я езжу по заводам в Китае. И когда я вижу на заводе, условно говоря, 130 тысяч китайцев, которые потребляют 130 тонн риса в день, когда я, к примеру, вижу комплекс для пробивки металлических листов — у меня такой один, а у них триста, и я делаю серийную продукцию на одном, а они на своих трехстах — прототипирование, то есть небольшие партии новейших продуктов, то я понимаю, что наше положение — это положение муравья рядом с большим слоном. Слон наступит на муравейник и даже его не заметит. Надо просто быть реалистами и понять, где сейчас наше место. Не в смысле уничижения. Надо реально искать те нишевые рынки, где Китай не играет по каким-то объективным причинам. И так кооперироваться, чтобы представлять реальную силу. Беда наша в том, что все производители электроники у нас считают себя самодостаточными. У них нет понимания, что это все позиция сегодняшнего дня. Нет никакого концептуального видения будущего. Будущее-то у российской электроники есть. Двадцать миллиардов долларов рынок — это что-то стоит? Но за него надо биться.

— Двадцать миллиардов — это российский рынок?

— Российский, причем это очень грубые цифры. Пока никто не пытается его посчитать. А ведь, если я не ошибаюсь, тридцать процентов стоимости современного автомобиля — это стоимость его электроники. В «Мерседесе» порядка тридцати или сорока процессоров стоит. Рынок на самом деле колоссальный.

— А что государство еще должно сделать для радиоэлектроники, по вашему мнению, кроме проявления общего интереса и подготовки кадров?

— Недавно мне позвонил президент компании «Российская электроника» Андрей Засыпкин и предложил поучаствовать в подготовке программы развития российской электроники. Уже несколько позиций сформулировано. В частности, о необходимости общегосударственной информационной базы по людям, технологиям, производству. Если государство ищет, куда деньги вложить, как оно это узнает без информации? К сожалению, я время уже пропустил и поучаствовать не получилось, но, тем не менее, я стал этим вопросом интересоваться. И сейчас пытаюсь сложить концепцию — а что в общем-то надо? Но пока ответить вменяемо не могу. До сих пор было не до этого, мы бились на переднем крае, в штаб мы, собственно, раньше не вхожи были. А сейчас вроде двери открыли, но нам предлагают не забежать туда прямо с передовой с криком «дайте побольше патронов», а зайти и стрелку на карте нарисовать. Я пока не готов. Я сам, честно говоря, никогда не общался с высоким начальством, мы всегда жили в жестоком рынке, приобрели определенный иммунитет и никогда не делали ставки на то, что завтра дядя придет и поможет. Но сейчас, когда я начинаю разговаривать на уровне правительства с людьми, принимающими решения, меня поражает, что между нами полностью отсутствует коммуникация. Сейчас ее, слава богу, начинают выстраивать. Фактически они нам сказали — дайте понимание, как нам идти дальше. Деньги есть, а понимания нет. Хотя, безусловно, есть очевидные решения.
Некому расставить приоритеты

— Какие решения?

— Скажем, сегодня в Россию ввезти компоненты дороже, чем готовое изделие. Почему? Потому что ритейл пролоббировал для себя комфортные условия. Им важно завезти с минимальными издержками готовый товар. А что делать нам, когда наш товар из-за этого будет стоить на 15 процентов дороже? Во всем мире наоборот, и это совершенно нормальная позиция. Но Россия уникальна, она всегда идет своим путем. Так что не надо ничего изобретать. Мы собираемся войти в ВТО, как мы с этим перекосом будем жить? Я прочитал кучу статей, исследований по поводу промышленной политики. Посмотрел зарубежный опыт. Везде есть свои особенности. Например, в Израиле государство на 50 процентов поддерживает любой стартап. Делит риски пополам с бизнесом. Ни на что не претендует, но делит риски. В принципе это честно. Если ты готов в паритете к чужому рублю положить свой рубль — это нормальный подход. Мне он импонирует, эффект он дает, и неслабый.

— А как выбрать, кому помогать?

— Нужно отбирать тех, помощь кому может дать реальную отдачу государству. Такого института у нас не существует в принципе. У нас в государстве главная проблема не деньги найти, а кому их дать. Управление и реализация существуют абсолютно в разных проекциях. Нужно выбрать и привлечь к работе тех, кто может что-то делать. Тех же наших соотечественников, которые уехали. Я, например, сотрудничаю с бывшими товарищами по институту, которые сейчас работают в Силиконовой долине. А что делают китайцы? Они вначале целенаправленно выдавливают за границу кучу своих людей, те впитывают все технологии, потом их притаскивают обратно. Созданы условия на выезд и условия на въезд. Эта система работает как могучий пылесос, она всасывает все: и людей, и технологии, и информацию. И к нам уже такой пылесос прилаживают. Вы знаете, что одна очень уважаемая корейская компания имеет «дочку» в Москве и они просто стаскивают туда наши технологии? Целенаправленно сидят и отбирают полезное в нефтехимии, в химической промышленности, физикой не брезгуют… Нам тоже такой пылесос нужен. Я сам ищу постоянно и буду это продолжать делать. Более того, есть единомышленники, которые тоже не уехали, которые здесь сидят, в соседнем блиндаже, и мы уже какие-то операционные связи начинаем налаживать. Помогли немного в разработке одной уникальной технологии, которая пока, к сожалению, не коммерциализирована — не с нашими ресурсами за это браться. Пытаемся что-то на региональном уровне сделать. Здесь есть Институт синтеза минерального сырья — уникальное предприятие было, производили все, от кварца до искусственных алмазов. У них очень много наработок, сегодня востребованных, и мы сейчас что-то пытаемся вместе сделать, кирпичики сложить, вдруг сойдется что-нибудь. Есть, например, материалы, на базе которых можно сделать сверхъяркие источники света, светодиоды, которые на порядки превосходят то, что есть на Западе. Сейчас это передовой край науки. Вот вам пример возможной точки приложения госденег.

Так что первое, что нужно, — это выстраивать систему информационного сбора, сепарации и продвижения наверх идей. И второе — нужна некая система движения финансов вниз. Например, любой фонд прямых инвестиций работает совершенно правильно — он просеивает дикую кучу золотого песка, находя несколько крупинок золота. Один известнейший зарубежный фонд, с которым я имел честь общаться, за время своего существования просеял порядка полутора тысяч проектов. Из них профинансировал, по-моему, сорок. Результаты хорошие.

— В чем же трудность?

— Инструмент есть, а вот расставить приоритеты — это уже задача государства. Что мы хотим получить: три тысячи процентов прибыли через три года или можем согласиться на тридцать процентов через тридцать лет при условии, что будет создано то-то и то-то и мы станем держателями уникальной технологии. Которая даст уже те самые искомые три тыщи процентов. Сейчас, как я понимаю, главная проблема — коммуникационная. Во-первых, есть деньги. Есть готовность какие-то, пусть небольшие, деньги выделить на какие-то ключевые, прорывные точки, точки роста. Но совершенно, к сожалению, отсутствует понимание, как это сделать. Механизм отсутствует.

— А почему?

— Если бы я знал, как на ваш вопрос ответить, я бы уже сообщил это тем, кто пригласил меня участвовать в написании программы. Но для меня по крайней мере ясно, что лозунг поддерживать IT-отрасль, выдернув ее из общеэкономического контекста, это полный бред. Может, стоит в первую очередь сконцентрироваться на очень узких отраслях. Взять, например, цифровое телевидение.

— И в мире это тоже перспективное направление.

— В том-то и дело. Хотя, если вы обратили внимание, Медведеву уже показали место, где будут передатчики. А вот кто их производитель, не сказали. Я догадываюсь, что это могут быть и французские передатчики. Это к слову — о перспективах нашего развития.
Муравей против слона

— Вы уже упомянули о китайской конкуренции. Распространено мнение, что всё производство радиоэлектроники замыкает на себя Китай. Хотя бы потому, что там самая дешевая рабочая сила. Какие тогда перспективы у российской радиоэлектроники?

— Давайте немного развеем мифы вокруг Китая. Китай, безусловно, сейчас лидер промышленного производства, фабрика для всего мира. Но есть тренды в его развитии, которые не лежат на поверхности. Есть два Китая — дешевый и дорогой. Дешевый Китай — это 20–25 процентов брака. Дорогой Китай — это бренды мирового уровня и совершенно другой уровень качества. И между двумя Китаями нет никакой корреляции. Дорогой — это очень серьезно, это гигантские инвестиции и очень дорогие люди. Могу сказать, что средний инженер там в хорошей конторе стоит не менее тысячи долларов. Мы хотели одного специалиста пригласить из Китая, он согласен сюда переехать за две тысячи долларов в месяц. Техника там не будет дешевой никогда. И это тоже контрактное производство. Об этих крупных китайских компаниях вы вряд ли услышите. Например, название «Хон Хай пресижион» мало кому что говорит, но эта компания делает компьютеры для всех мировых лидеров, у нее консолидированная выручка 21 миллиард долларов.

Но и дешевый Китай перестает быть совсем дешевым. Постоянный переток рабочей силы с запада страны на восток не компенсирует ее нехватки, она дорожает, растет дефицит кадров. Знакомый владелец фабрики, у которого работает три тысячи рабочих, ищет еще тысячу и не может найти. Растет дефицит и цена электроэнергии. Один-два дня в неделю китайские фабрики не работают, веерные отключения у них обычное дело. И есть еще один фактор. Китайцы начинают осознавать, что они не винтики в машине, они хотят больше свободы. Я с удивлением узнал, что в Китае бывают забастовки. Так что это нормальная страна с обычными проблемами. Да, там гигантские инвестиции, но кто сказал, что это отменяет шансы для остальных быть конкурентоспособным? Сегодня можно привести конкретные примеры компаний, которые наелись дешевым Китаем и предпочитают отсечь от российского рынка хотя бы те 25 процентов брака, которые он дает, чтобы не потерять покупателя своего бренда. Безусловно, дорогой Китай пройдет на наш рынок и без нас, но дешевый мы все-таки отсеиваем.

— А у вас какой процент брака?

— Мы обеспечиваем уровень отказов максимум два процента, что считается достаточно хорошим процентом. Вот если больше пяти процентов, то это катастрофа, надо сворачивать производство. Естественно, мы берем в основном импортные компоненты, в том числе из Китая, Юго-Восточной Азии. Они делаются по достаточно высокой технологии при минимуме ручного труда. Если их собрать качественно, то мы как раз и получаем ту самую серединку между дешевым Китаем и дорогим. Все российские производители сидят в этой нише. Надо еще понимать, что любую крупную технику лучше рядом с рынком делать. И «Беко», и LG, и «Вестел» делают у нас крупную бытовую технику, потому что стиральную машину возить за три моря — бред полный. Кроме того, сейчас китайские товары в мире обкладываются уже нехилыми пошлинами, потому что все стараются защищать свой рынок, и это будет дальше только усиливаться. Наконец, есть продукты, которые нельзя вообще Китаю отдать никогда, ни при каких условиях. Продукты оборонного значения, какие-то ноу-хау.

Тем не менее, соревнуясь с Китаем, надо учитывать одну проблему. У нас не привыкли так трудиться. Жаль, что я не имею возможности привезти своих рабочих на китайскую фабрику и просто показать, как там работают. Так руки мелькают, что через пять минут глаза устают следить за этим. А у нас эдакое замедленное движение.

— А может, завезти китайских рабочих по примеру некоторых компаний?

— Вы знаете, на самом деле это один из возможных путей решения проблемы. Более того, я думаю, что с миграционной службой буду связываться в ближайшее время и решать этот вопрос. Почему нет? Да, буду платить за них столько, сколько будет установлено государством, официально их здесь размещать, оформлять документы. Хотя здесь был такой случай год или два назад. Привезли несколько китайцев на птицефабрику, оформили документы, и ровно в тот день, когда выдали бумаги с оформленной регистрацией, они растворились — зачем ухаживать за курами, когда в Москве можно получить гораздо больше денег на стройке.

— Мы с вами встречались больше полугода назад, вы тогда намного более скептически смотрели на ситуацию в радиоэлектронной отрасли. Что-то изменилось к лучшему?

— Я увидел, что уже возникло определенное понимание проблем отрасли и выделяются средства на ее развитие. Кроме того, ситуация на рынке в феврале этого года для нас была более тяжелой, чем сейчас. В этом году мы впервые за семь лет испытали такой наплыв заказчиков, что я даже думаю — может, я какие-то факторы упустил на рынке? Приходят и люди, которые вчера были довольны дешевым Китаем, а сегодня уже не довольны. Кроме того, инвестиции сейчас хлынули во Владимирскую область просто рекой, только за последние два года проинвестировано строительство нескольких заводов. Кроме турецких «Вестел» и «Беко», выпускающих бытовую технику, еще австрийцы строят завод, и голландцы недавно объявили о намерении строить бизнес-парк рядом с Владимиром. В промышленном отношении область достаточно развита, транспортная инфраструктура неплохая, от Москвы недалеко. Сама Москва и Московская область сейчас слишком дороги для инвестиций, поэтому привлекательными становятся регионы в радиусе от ста километров от Москвы. И нам все это выгодно. Поэтому и оптимизм определенный появился
Источник: Эксперт

Дискомфортная среда

Главный редактор «Нового Калининграда» Алексей Милованов о том, чего не хватает Калининграду, чтобы стать удобным для жизни городом.